Часто ли мы задумываемся о том, насколько эффективны маркетинговые программы, реализуемые «полевыми» сотрудниками — мерчендайзерами и торговыми представителями? Сколько раз блестяще, по всем правилам разработанные стратегии продвижения товара терпели фиаско при непосредственном взаимодействии компании с клиентами и потребителями?
Зачастую вина за провал возлагается на торговых представителей, проявляющих якобы «недостаточное усердие в работе». На примере табачных компаний автор предлагаемой статьи пытается выяснить, насколько справедливо такое предположение. Многие выводы, сделанные на основе этого анализа, вполне применимы и к другим сферам бизнеса.
Условия против желаний
Отечественный табачный рынок — один из самых привлекательных в мире, поэтому неудивительно, что крупнейшие международные игроки развернули на нем нешуточную борьбу за лидерство. Схватка за российского потребителя ведется в очень жестких условиях — за десятые и даже сотые доли процента рынка. Существенное влияние на деятельность табачных компаний оказывают законодательные ограничения в области рекламы. Логично, что в таких условиях от маркетинговых служб требуется особенно эффективная работа, включая применение наиболее современных технологий продвижения продукта. Деятельность «полевых» сотрудников приобретает особый смысл: в большинстве случаев они не заняты непосредственно продажами, а главным образом выстраивают оптимальные отношения с клиентами, создавая положительный имидж марок определенной компании у потребителей, т. е. выполняют функции территориальных менеджеров. Казалось бы, профессиональные «полевые» менеджеры должны стать одной из основ успешного развития бизнеса в целом. Но, как показывает практика, это не всегда так.
Маркетинг против успешного бизнеса
Первым препятствием для нормального функционирования системы являются те условия работы, в которые поставлены территориальные менеджеры, т. е. предлагаемые компаниями маркетинговые программы. Изначально подходы маркетинга плохо коррелируются с реальной ситуацией в «полях», поэтому все применяющиеся на отечественном табачном рынке стратегии обладают серьезными недостатками.
Для первой группы компаний это очевидный дисбаланс между их возможностями и интересами, с одной стороны, и предлагаемыми инструментами маркетинга, с другой. Речь идет о несбалансированном и плохо поддерживаемом портфеле, многие марки которого не находят адекватного спроса. Их агрессивное продвижение приводит к конфликту интересов компании и торговых точек. Впрочем, можно допустить и сознательную тактику ухода в позиционную оборону в ожидании истощения более агрессивного противника. Но если стратегия не меняется год за годом, не следует ли задуматься о неэффективности данного подхода и некомпетентности маркетинговых служб?
Для второй группы характерно ярко выраженное противоречие между возможностями компании и претензиями маркетинговой службы. В портфелях таких организаций нет брендов, претендующих на лидерство в каком-либо потребительском сегменте, но имеется «ни-шевая» марка, пользующаяся устойчивым спросом у определенной группы населения. Однако создается впечатление, что осознание данного факта для маркетинговых структур равнозначно признанию собственной ненужности и, следовательно, ставит под вопрос статус и зарплаты сотрудников, занятых в этих отделах. Не предлагая никаких реальных механизмов воздействия на клиентов, они в то же время постоянно декларируют лидерство и превосходство. А вся ответственность за несопоставимость подобных заявлений с реальным положением дел возлагается на торговых представителей на местах. Преобладающий тип работника в таких компаниях — безынициативный, ни к чему не стремящийся человек, «как бы работающий за как бы зарплату». Такой стиль находит понимание у руководства низшего и среднего звена, среди которого преобладают схожие настроения. При этом прибыль, получаемая от незанятой гигантами ниши, позволяет спокойно существовать до вторжения в нее агрессивного конкурента.
Наконец, компании третьего типа постоянно находятся в состоянии перемен, что позволительно только очень богатым и устойчивым. Разумные и взвешенные подходы заменяются излишним «креативизмом», при котором генерация идей становится для руководства самоцелью. Это ведет к размыванию подлинных бизнес-ценностей — продаж и прибыли — и осложняет работу территориальных менеджеров, заставляя их переживать лишний стресс, придумывать схемы ухода от новых стратегий, дабы не создавать лишнюю напряженность в отношениях с ритейлерами. Главный недостаток компаний, страдающих «креативизмом», — отсутствие тщательно подготовленного прогноза, прежде всего негативного сценария развития ситуации. Еще одним бичом подобных компаний является излишнее увлечение показателями и администрированием.
В настоящее время ни один из действующих на российском табачном рынке игроков не предлагает продуманного и эффективного набора маркетинговых инструментов для работы «полевых» сотрудников. Что происходит в результате?
«Вести с полей», или Кто воплощает задуманное
На рынке труда отсутствует прослойка профессиональных территориальных менеджеров. Практически никто не идет работать торговым представителем по призванию. Абсолютное большинство рассматривает подобную работу как временную. Тем не менее можно выделить три основные категории территориальных менеджеров по степени увеличения эффективности их работы:
- Случайные — те, кто «не найдет» себя на этой работе и вскоре оставит ее.
- Сотрудники, не делающие каких-либо успехов, но в то же время прекрасно осознающие, что система функционирует даже при их минимальном вкладе в данный процесс (около 4/5 персонала). Будучи, как правило, людьми неактивными, способны бесконечно долго занимать свою должность, что ошибочно трактуется компанией как проявление лояльности и становится основой для их карьерного роста.
- Успешные. Выстраивают взаимоотношения вопреки имеющимся маркетинговым инструментам —
на эмоциональном уровне или за счет иных личных качеств. Именно эти сотрудники в основном формируют
имидж компании. Несомненно, более эффективное использование данной категории могло бы стать одним
из значимых ресурсов для роста компании. Но зачастую
центральные офисы, с одной стороны, используют их
личные успехи как доказательство эффективности маркетинговых программ, а с другой — воспринимают их
работу как «подкоп» под систему и не позволяют делать
карьеру.
Эти три категории территориальных менеджеров так или иначе сводят к нулю эффект, который планируется получить от применения маркетинговых программ. Первые — за счет неумения, вторые — по причине сознательного отклонения от заданных ориентиров, третьи — из-за использования личных технологий.
Почему это происходит
Во-первых, процесс обучения «полевых» сотрудников неэффективен. Различные тренинги в большинстве являются переводными и не учитывают российские реалии. Большинство сотрудников воспринимают их как очередную формальность.
Во-вторых, все без исключения табачные компании применяют неэффективную систему учета показателей, не позволяющую составить впечатление об истинном положении дел и контролировать работу торговых представителей. Незаинтересованность низшего руководящего звена во вскрытии ущербности подобной работы, а иногда и банальное отсутствие вертикальных каналов передачи информации аннулируют всю маркетинговую активность данных коммерческих структур.
Большинство торгпредов идут по пути наименьшего сопротивления. Существующие сегодня в табачных компаниях системы учета показателей не позволяют адекватно оценить присутствие компаний в отдельном районе и городе в целом; не отражают эффективность и качество работы территориальных менеджеров; не дают возможности грамотно распределять бюджеты; наконец, разрушают мотивацию сотрудников, подталкивая их к сознательному ухудшению качества работы и манипуляции данными.
Теория против практики
Итак, налицо оторванность маркетинга от реальности. Рынок управляется как бы профессионалами, вроде бы окончившими институт и якобы имеющими опыт. Ни в одной компании пока не налажен вертикальный обмен позициями с «полевыми» сотрудниками, которые зачастую лучше разбираются в ситуации. На недостаточном уровне отслеживаются результативность маркетинговых мероприятий и эффективность стратегического курса в целом. Все выводы основываются на когда-то высказанных аксиомах, не подтвержденных наблюдениями торгпредов, непосредственно общающихся с потребителями, клиентами и знающих настроения относительно какой-либо марки.
Все маркетинговые программы табачных компаний опираются на тезис о значительной ценности предлагаемого продукта, позволяющего ритейлерам в перспективе получать большую прибыль, привлекать новых клиентов и т. п. Однако, если выйти на улицу крупного российского города, станет понятно, что для большинства владельцев магазинов и товароведов эта концепция — пустой звук.
Зачастую бесполезно также абсолютное следование западным схемам сотрудничества. Большинство ритей-леров настроены только на получение сиюминутной прибыли.
Что остается в сухом остатке? Дорогостоящие технологии оторванных от реальности маркетологов, аналитиков, бренд-менеджеров и малоэффективный институт «полевых» сотрудников, скептически настроенных по отношению к усилиям головной компании по продвижению продукта.
Советы будущим лидерам рынка
Во-первых, необходимо сломать сложившийся на сегодняшний день стереотип, в соответствии с которым торговый представитель воспринимается нанимателем как нечто временное, не имеющее большой ценности. Подобная политика приводит к тому, что территориальный менеджер перестает чувствовать свою связь с компанией, теряет заинтересованность в ее успехах, прибыли. Но самый негативный результат — это отсутствие прослойки квалифицированных торговых представителей. Руководящий состав компаний воспринимает «полевого» сотрудника, около четырех-пяти лет проведшего в одной должности, как отработанный материал и стремится избавиться от него.
Во-вторых, необходимо создать полноценную систему вертикального взаимодействия между территориальными менеджерами и маркетинговыми структурами. «Полевой» сотрудник должен знать, что его опыт и рекомендации могут стать основой успешной карьеры. В любом случае ресурсы компании можно значительно сэкономить, если сформировать экспертный совет из торговых представителей, которые будут обсуждать все новые стратегии и мероприятия.
В-третьих, территориальный менеджер должен получить эффективные и гибкие инструменты работы с клиентами. Руководителям многих компаний (и не только табачных) следовало бы внимательнее взглянуть на собственные маркетинговые подразделения и задать тривиальный вопрос: насколько они эффективны и стоят ли тех денег, которые получают за свой труд? Основаны ли их рассуждения и выводы на фактах? Проверялось ли воздействие маркетинговых мероприятий на практике? Но в любом случае экстенсивное развитие, основанное на запусках новых марок, исчерпало себя: большинству из них уготована роль аутсайдеров рынка, и дальнейшее развитие возможно только при качественной работе с потребителем.
Очевидно, что теории маркетинга необходимо адаптировать к российской действительности. Компания, которая сможет первой провести полномасштабные исследования в области адаптации теории маркетинга к российским условиям с участием специалистов в области психологии, социологии, истории и экономики, получит ресурс для лидерства, каким не обладает ни один ее конкурент.
Михаил Горностаев, Журнал "Управление компанией".
